Kim jest IT project manager? Jaką rolę pełni w Software Hous’ie? Jak wygląda ścieżka kariery project manager’a? Na te i inne pytania odpowiada Miłosz Musialik, doświadczony project manager oraz konsultant SolveQ i Simulo
Cześc Miłosz, opowiedz kim jesteś i jaką rolę pełnisz w SolveQ?
Praca project managera jest bardzo szerokim pojęciem, które ciężko jest zdefiniować bez kontekstu. SolveQ jest firmą która zajmuje się wytwarzaniem oprogramowania dla swoich klientów. Więc ja się głównie zajmuję pomaganiem tym klientom w tym, żeby osiągali swoje cele, żeby narzędzia które budują wspierały ich modele biznesowe.
Czym w takim razie zarządzanie projektami w firmie software różni się od zarządzania projektami firmy produkcyjnej?
To zależy od tego o jakim produkcie mówimy. Jeśli chodzi o produkty cyfrowe, to jest duża różnica pomiędzy firmami które budują narzędzia szyte na miare danego biznesu, a firmami, które zajmują się rozwijaniem swojego własnego produktu.
Pozostając w obszarze firm technologicznych, na czym polega różnica w projektach firmy cyfrowej od produkującej sprzęt RTV?
W budżetach. Specyfika tych firm jest zupełnie różna. Nie mam bezpośrednio doświadczenia w pracy z produktem fizycznym (zawsze pracowałem przy produktach cyfrowych), ale wydaje mi się, że w obszarze R&D produkty fizyczne wymagają większej skurpulatności oraz ewentualnie większego budżetu, który pozwoli odpowiednio badać i promować produkt oraz weryfikować to, czy rzeczywiście spełnia on wymagania klienta. Jednocześnie pojawiło się już w naszej rozmowie jedno ważne słowo, które jest wspólne, czyli “wymagania”. Project managerowie zajmują się głównie pracą z wymaganiami projektowymi, biznesowymi lub technicznymi.
W świecie budowania soft’u mamy mocno sprecyzowane to jakimi wymaganiami się zajmujemy. Ja się staram w swojej pracy na codzień wspierać klientów w formułowaniu, wydobyciu, przekazywaniu, komunikowaniu, negocjowaniu wymagań. A to wszystko dlatego, że każde wymaganie ma kogoś kto się tym wymaganiem interesuje – swoją grupę odbiorców. W project managemencie nazywamy takie osoby interesariuszami (stakeholders). Tak naprawdę project manager skupia się na zarządzaniu informacją, przepływie informacji pomiędzy różnymi interesariuszami projektu tak, aby wspólnie osiągać cele założone dla danego projektu.
Jakie jest największe wyzwanie w pracy project managera (poza budżetem)?
Wyzwań jest wiele, ale jednym z największych zawsze jest komunikacja. Naturalną formą dla wszystkich ludzi jest komunikowanie się, ale jako ludzie jesteśmy tak skonstruowani, że mamy pewne wewnętrzne ograniczenia, mamy różne preferencje co do komunikacji, każdy z nas ma swój unikalny interfejs komunikacyjny. Dążymy do tego, żeby w każdym projekcie uwspólniać te interfejsy. Żeby te wszystkie ograniczenia niwelować, żeby było jak najmniej przeszkód w tym projekcie, żeby wspólnie rozumieć to co chcemy osiągnąć. Wydaje mi się, że wyzwaniem project managera jest zbudowanie takiego środowiska czy otoczenia, w którym jest odpowiednia swoboda, kultura i transparencja komunikacji. Tak, żeby każdy w projekcie, niezależnie od tego czy jest to deweloper, przedstawiciel usługobiorcy (dostawcy) czy klient końcowy miał przestrzeń do tego żeby wypowiedzieć swoje tezy, zadać pytania i otrzymać na nie rzetelne odpowiedzi.
Przypominasz sobie jakąś najtrudniejszą sytuację z klientem? Najcięższe negocjacje?
Najgorszy przykład komunikacji jest wtedy kiedy klient ma kilku dostawców, komunikacja między którymi nie jest spójna. W efekcie klient chce osiągnąć A, jeden dostawca rozumie to jako B, a drugi jako C. Wtedy dopiero po jakimś czasie okazuje się, że tak naprawdę nie idziemy w jednym kierunku, tylko każdy stara się zachować bezpiecznie w ramach swojego zakresu. To jest chyba najgorsza sytuacja jaka może się zdarzyć w każdym projekcie. Jako project manager, zawsze staram się zadbać o to, aby nawiązać relację nie tylko z klientem, ale też z jego dostawcami. To wszystko po to, żeby skracać linię wymiany wiedzy, żeby nie dochodziło do efektu głuchego telefonu, a linia komunikacji była precyzyjna. Dotyczy to wszystkich grup osób które działają na rzecz tego projektu.
Jakie cechy osobowościowe powinien mieć dobry Project Manager?
Jedną z istotnych cech project manager’a w software hous’ie jest to aby był generalistą, tzw. Panem od wszystkiego. Wydaje mi się, że specjalizacja w gałęzi project management’u pod kątem danej branży bardzo mocno ogranicza horyzonty project managera. Zawsze wyznaję zasadę żeby być jedną kartkę przed klientem. Nie boję się żadnej branży, żadnego biznesu i żadnej specyfikacji, bo jestem przygotowany do tego żeby je poznać. Staram się być otwarty – gwarantuje mi to, że jestem w stanie w krótkim czasie znaleźć wspólny język z klientem i posługiwać się tym samym rejestrem. Ten klient i tak zawsze będzie wiedział o swoim biznesie więcej ode mnie. Ale ja przynajmniej wiem jakie pytania mam zadawać, żebym mógł zrozumieć czego on tak naprawdę oczekuje.
Druga rzecz to ta otwartość o której wspominałem – nie tylko jeżeli chodzi o posiadaną wiedzę, ale otwartość ogólnie: w komunikacji, w swojej kulturze osobistej, w byciu człowiekiem tolerancyjnym wobec innych ludzi. A to dlatego, że praca PMa opiera się głównie na rozmowach z różnymi osobami i tolerancja tego jak odbieramy interfejsy komunikacyjne naszych klientów czy członków zespołu jest szalenie istotna. Nie ma miejsca na uprzedzenia, na nerwy, musimy umieć zachować merytorykę nawet w sytuacjach w których dochodzi do podniesienia ciśnienia w projekcie. Takie sytuacje się też bezwzględnie zdarzają.
Czyli trzeba poniekąd być urodzonym negocjatorem?
Na pewno umiejętność negocjacji pomaga, choć nie w klasycznym rozumieniu metod negocjacji, gdzie ludzie się dopuszczają pewnego rodzaju manipulacji. Raczej chodzi o to, żeby mieć empatię wobec osób z którymi rozmawiamy, wobec sytuacji w której one się znajdują. Jeżeli tę empatię będziemy okazywać, będziemy wspierać inne osoby w projekcie w ciężkich chwilkach, to na pewno będziemy:
- Budowali swoją markę wewnątrz projektu
- Zbliżali się do tego, żeby po prostu wspierać cały projekt, być dobrym liderem zmiany czy grupy oraz myśleć w kategoriach “my” a nie “oni i ja”.
Które obszary należy w sobie stłamsić żeby być dobrym project managerem?
Myślenie, że “ja wiem lepiej”. Żaden project manager nie osiągnie sukcesu w momencie kiedy będzie próbował narzucić swoją wizję. Dotyczyć to może tego w jaki sposób powinien funkcjonować dany zespół, czy w jaki sposób powinien pracować klient. Sprawny project manager potrafi dobrać odpowiednie narzędzia do ludzi z którymi pracuje. Po to powinien mieć szerokie horyzony i być tym generalistą, umiejąc z worka posiadanych doświadczeń wybierać te elementy które zadziałają. Kolejna niezbyt przydatna cecha, przeciwieństwo otwartości, czyli upartość. W mojej terminologi uparty project manager to taki który na siłę próbuje przekonywać innych lub nie da siebie przekonać do tez innych. Ten, kto nie jest otwarty na jakieś eksperymenty, również będzie miał pod górkę.
A co w sytuacji kiedy trzeba uciąć dyskusję, albo podjąć jaką decyzję i jest ona akurat na project managerze.
To się wiąże z asertywnością project managera. Z pewnością jest to cecha, która pomaga w tej pracy. Istnieje natomiast granica pomiędzy tym żeby nie zrobić tego po chamsku. Asertywność, umiejętność facylitacji czy moderacji spotkań jest jednym z zestawów umiejętności, które każdy project manager powinien mieć.
Czyli trzeba być trochę dziennikarzem podczas debaty?
Dziennikarze w naszej kulturze są zaczepni – my nie walczymy o oglądalność, tylko próbujemy nie wyciągać na wierzch różnic, tylko staramy się budować mosty. A most jest raczej dużą i ciężką konstrukcją, więc lepiej jest ten most budować w większej grupie niż pojedynczo.
Które lektury pomogły ci w twojej drodze zawodowej – masz jakąś ulubioną książkę, którą mógłbyś polecić?
Jestem wielkim fanem metodyk agile’owych, czy też filozofii agile oraz książek Mike’a Cohn’a, które opisują w jaki sposób tę zgeneralizowaną filozofię/framework jakim jest scrum aplikować w praktyce. Oprócz tego na codzień staram się maksymalizować pracę której nie trzeba wykonać – tego nauczyłem się z kolei od Eric’a Ries’a w jego Lean Startup’ie – jest to moja ulubiona książka i obowiązkowa lektura dla każdego aspirującego project managera.
Czy Twoja miłość do Agile’a wynika z jakiejś traumy po nieudanym Waterfall’u?
Nie. Jestem fanatykiem z wyboru, co oznacza, że nigdy nie miałem okazji pracować w czystym waterfall’u.
A gdybyś musiał, dałbyś radę?
Dałbym radę. Nie zamykam się. Waterfall to jest tylko i wyłącznie narzędzie, nie jest to religia ani wyznanie. Jest to jedno z narzędzi które służy do tego aby osiągnąć pewien cel. Wszystko zależy od specyfiki projektów. Z pewnością znajdę przykłady takich projektów, w których jest na tyle sztywny budżet, ograniczony czas lub na tyle zdefiniowany zakres, że waterfall będzie łatwiejszy do pracy. Jednocześnie nigdy sam tego nie zarekomenduję klientom (bo aż tak w to nie wierzę), ale elementy waterfalla, wydaje mi się, można wykorzystywać nawet w agile’u. Jest to bardzo niepopularna teza w tym środowisku, więc z miejsca przepraszam osoby które myślą inaczej. Sam byłem w miejscu, w którym wydawało mi się, że Agile jest jedyną słuszną drogą i trochę czasu mi zajęło żeby zrozumieć, że tak naprawdę jest to kwestia doboru narzędzi.
Czyli są przypadki, w których Waterfall działa?
Na pewno. Nie koniecznie w branży IT, ale, na przykład, w budownictwie czy produkcji fizycznej waterfall jest bardziej aplikowalny. Do tego są tam elementy Lean’owe (Kanban, Kaizen), które wywodzą sie z TPS’u (Toyota Production System), i w których Agile bierze swoje podwaliny. Aczkolwiek wydaje mi się, że podejście do projektów w takich firmach jest znacznie bardziej skurpulatne.
Twoja największa wpadka i największe zwycięstwo w karierze Project Manager’a.
Spektakularnej wpadki, w której bym spowodował, ze projekt się nie udał, nie mam. Najbardziej żałuję błędów komunikacyjnych, które i tak mi się zdarzają nadal. Wiem jednocześnie, że jest to normalne i staram się nie być tak okropnie surowy wobec siebie. Komunikacja w roli Project Managera jest elementem, nad którym nieustannie trzeba pracować. Za każdym razem kiedy zorientuję się, że popełniłem jakiś błąd komunikacyjny, mam taki zgrzyt wewnętrzny i staram się od razu wyciągać wnioski. Jeśli chodzi o sukcesy to odczytuję największe sukcesy kiedy wraz z zespołem projektowym uda mi się osiągnąć oczekiwaną przeze mnie sprawnośc operacyjną. Sam sobie stawiam trudne cele do osiągnięcia i dążę do nich różnymi narzędziami i sposobami. W momencie, kiedy zaczynam się do nich zbliżać, uważam, że osiągam sukces, bo tego ideału nie osiągnę nigdy.
Twoja najważniejsza rada dla osób które dopiero planują zostać Project Managerem. Co byś powiedział sobie, z twoją obecną wiedzą i doświadczeniem, gdybyś teraz się znalazł na początku kariery project managera?
Żeby nie bać się głębokiej wody.
Nie da się utopić w project managemen’cie?
Można się utopić w szklance wody, ale jeżeli człowiek jest wystarczająco ostrożny i wierzy w to, że jest w stanie pokonać pewne ograniczenia swoje i grupy osób, jest w stanie nim przeciwdziałać i zachowywać otwartość na poszukiwanie rozwiązań, nie skupiać się na generowaniu problemów czy identyfikacji tych problemów, tylko w rzeczywistości myśli nad rozwiązaniami, wtedy głęboka woda najszybciej rozwija. Każdy z nas jest sumą własnych doświadczeń i takie doświadczenia, które wyprowadzają nas ze strefy komfortu, gwarantują najszybszy rozwój. Tego nie należy się bać: wychodzenia ze strefy komfortu, czyli rzucania się na głęboką wodę.
